2021年，云南省投资控股集团（tuán）有限公司（以下简称“云（yún）投集团”）成功（gōng）荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这一里程碑式（shì）的成（chéng）就标（biāo）志着云南省首次涌现出一家（jiā）世界500强企业。2022年，云投集团再度入选（xuǎn）世界500强，排名上升至第447位（wèi），这一连续两年上升的成绩（jì）是（shì）云南省企业发展史上的重要（yào）里程（chéng）碑。然而，云投（tóu）集团是否已实现了“从优（yōu）秀到卓越”的（de）跨（kuà）越呢（ne）？

作为云南省属（shǔ）大型企（qǐ）业（yè），云投（tóu）集（jí）团是云南省经济（jì）稳（wěn）定发（fā）展的（de）重要支柱，凭（píng）借明（míng）显的（de）资金（jīn）、技术和规（guī）模优势在行（háng）业（yè）中（zhōng）占（zhàn）据（jù）显要地位。在（zài）行业资（zī）源整合、集成创新和对配套产业的拉动作用方（fāng）面，云投集团展现出强大的能力。云投集团已成为云南省现代（dài）产业（yè）发（fā）展的（de）顶梁（liáng）柱。

文章（zhāng）旨在探讨（tǎo）云投集团如何实现（xiàn）“从（cóng）优秀到卓越”的跨越，若已跨越，则深入分析其（qí）关键成（chéng）功路径；若（ruò）还未（wèi）实现（xiàn）跨越，则探索其潜在的跨越之（zhī）道。无（wú）论何种（zhǒng）情况，这些研究成（chéng）果都将为云南（nán）省其他国企提供借（jiè）鉴和（hé）参（cān）考，助力实现国（guó）企的高质（zhì）量（liàng）发（fā）展。 

一、研（yán）究方法和结论

在（zài）介绍文章研究（jiū）方法之前，先介（jiè）绍吉姆•柯林（lín）斯（sī）《从优秀到（dào）卓（zhuó）越》（英文书名“Good to Great”）的独（dú）特之处。本书是一本不可或（huò）缺的经典著作，与中文书名不太一样（yàng），这本书其实探（tàn）讨的（de）是一家业（yè）绩平平的公司如何实（shí）现从“平庸”到（dào）卓越的跨（kuà）越，这（zhè）里的“good”并非我们（men）理（lǐ）解的“优秀”，可（kě）以理解为有一定成（chéng）绩，但仍（réng）处于平庸状态。与通常的商业畅销书研究明星企业的兴起历程并总结（jié）其（qí）成功原因不同，本书提供了（le）一种（zhǒng）严谨的方法，通过分（fèn）析和揭示那些实（shí）现成功跨（kuà）越（yuè）的企（qǐ）业的共同特征，提出企（qǐ）业“从优秀到（dào）卓越”必备的管理（lǐ）要素。

柯林斯团（tuán）队采用了独特的研究方法：一（yī）是严格界定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公司要有30年以上的历史，前15年，累积股票收益率要小于或（huò）等于市场（chǎng）平（píng）均（jun1）水平（足够平庸（yōng））；而后（hòu）15年，累（lèi）积股（gǔ）票（piào）收益率要达到（dào）市场平均水平的3倍以上（足够卓越）。

二是精心挑选（xuǎn）出两组（zǔ）对照公司，设置（zhì）对照组。第一组（zǔ）从来没有实现跨越；第二组是（shì）未能（néng）保持卓（zhuó）越（yuè）的公（gōng）司，昙花一现。柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理（lǐ）要素，是实现跨（kuà）越的公司都（dōu）具备（bèi）的，同时（shí）两组对照公司都不具备。整个研究工（gōng）作耗时5年，他们最（zuì）终得出一个激动人心的结论：“从优秀（xiù）到卓越”，确实是有（yǒu）章（zhāng）可循的。

我（wǒ）们选取云投集团作为（wéi）研究对（duì）象（xiàng）的（de）原因（yīn），一是云（yún）投集团是云（yún）南省首（shǒu）家“世界（jiè）500强”企业，具有较强的代表性；二是（shì）云投集团具备省属国企普遍（biàn）的特点，具有较大的参考性；三是云投（tóu）集团已有26年（nián）的发展历史，具有较长周期，其发展排除偶然的运气成分，以及个别领（lǐng）导人的因（yīn）素。

鉴（jiàn）于（yú）2007年由云南省开（kāi）发投资有限公司更名为云投集团（tuán），集团定位也随之改变，故我们选（xuǎn）取（qǔ）2008年-2022年《财富》世（shì）界（jiè）500强榜（bǎng）单中分布在（zài）中国的（de）企业（yè）（包括中国香（xiāng）港和中（zhōng）国台湾），计（jì）算它们的净（jìng）资产收益（yì）率ROE的中位值作为市场水平（píng），用云投（tóu）集团的（de）ROE与之对比（bǐ）。

借鉴（jiàn）柯林斯的（de）标准，我们界定“从优秀到卓（zhuó）越”的标准（zhǔn）是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必须小于或等于市场ROE的中位（wèi）值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中（zhōng）位值的（de）3倍。同时（shí）满足这两个条件，说明公司实现了真正的“从优秀（xiù）到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团在这15年的发展历程中，未能跨越至（zhì）卓越（yuè）的状（zhuàng）态，始（shǐ）终停（tíng）留在（zài）“good”水平上。与市（shì）场中位值相比，云投（tóu）集团（tuán）跨越卓越之路还很遥远，亟需（xū）在关键要（yào）素上（shàng）进行（háng）深（shēn）入思考（kǎo）和重大改进（jìn）。

用（yòng）云投集团营收增长率与世界500强分布在（zài）中国的企业的营收（shōu）增长率（lǜ）对比发现，云（yún）投集团在2007-2014年排名稳定靠前（qián），营收也处于高速增长阶段。2014年以后（hòu），营（yíng）收增速（sù）变慢，排名较为波动。

 

用云投集团净利润增（zēng）长率与世界500强分布在中国的（de）企业（yè）的净利润增（zēng）长率对比发现，云投（tóu）集（jí）团（tuán）净利（lì）润增长率（lǜ）较为（wéi）波动（dòng），在2007-2011年（nián）这个阶段（duàn），排名靠前。而2011年之后，排名较为波动，净利润（rùn）增速不稳定。

二、云投集团（tuán）现状分析（xī）

云投集团是云南（nán）省政府（fǔ）的投（tóu）资主体、融资平台和经营实（shí）体，经营业务范围包括经营和（hé）管理省级（jí）基本建设资金和省级专项建（jiàn）设基（jī）金，投资涉及信息产业（yè）、金融、大健康、铁路（lù）建设（shè）运营、能源、石化燃（rán）气、文化旅游等多（duō）个领域。 

（一）业务布局多（duō）元（yuán）不相关

云（yún）投集团三大收入（rù）来源是商贸劳务、制造业（yè）、石油化工。

1、商贸劳务（wù）的贸易业务主要由云南能投下属（shǔ）的云南能投物流有限公司（sī）、云南能投对外能源合作开发有（yǒu）限公司和云南能源达进出口有限公司负责（zé）运营，开（kāi）展的能源贸易（yì）品种主要（yào）包括（kuò）钢材、煤炭、金（jīn）属、建筑材料及砂石料等。虽（suī）然该部（bù）分业务收入增（zēng）长，但各产品毛利率仍处于（yú）较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆业务（wù）运营主体为戎合（hé）控股。贵金属业务由贵研铂业负责（zé）运营。林纸（zhǐ）产业（yè）主要由云景（jǐng）林（lín）纸负（fù）责运营。

 

3、石油化工业（yè）务（wù）经营主体主要包括云南石化（huà）下（xià）属云南（nán）云（yún）投版纳石化（huà）有限责任（rèn）公司和云投中（zhōng）裕能（néng）源（yuán）。云南（nán）石化（huà）贸易业（yè）务毛（máo）利（lì）率低（dī），加之负债水平（píng）较高，2021 年仍为亏损状态。

由于（yú）其主营业务多元不相（xiàng）关，以及涉足行业（yè）的广泛性和企业数量的多（duō）样性，导致（zhì）决策链（liàn）条冗长，面（miàn）临巨大的管（guǎn）理压力。同时（shí）对（duì）多元（yuán）业务的管控较为行政化，放权授权机制欠（qiàn）缺。此外，主营业务的毛利率（lǜ）较（jiào）低，市场竞争力（lì）较弱，许多业务虽然增（zēng）加了（le）收入，但未能实现相应的利润增（zēng）长。 

（二）贡献经营性（xìng）现金流（liú）的（de）产业有限

值得注意的是（shì），云投集团（tuán）未向云南能投、贵研铂业、戎合控股（2023年已出（chū）让）、云南金控、股权公（gōng）司（sī）派驻（zhù）董（dǒng）事（shì）和（hé）高级管（guǎn）理人员，因此（cǐ）对上述公司管控能（néng）力一般。剥离（lí）这些（xiē）公司后，云投集（jí）团（tuán）实（shí）力大打折扣。云南旅投、云南数（shù）投自（zì） 2020 年起（qǐ）持（chí）续呈亏损状态，云（yún）南（nán）医投、云南石化自 2016 年起持续（xù）呈亏（kuī）损状态。云（yún）南铁（tiě）投（tóu）或是云投集（jí）团（tuán）利润（rùn）贡献来源。

通过数据分析发现，云（yún）南（nán）能投集团对云投集团经营性现金流净（jìng）额贡献较大，贡献（xiàn）率连续5年超（chāo）过55%，云南能投（tóu）是（shì）云投集团主要的（de）经营（yíng）性现金（jīn）流来源。若再（zài）剔除（chú）其他管控（kòng）能（néng）力一般的公司（sī），可以（yǐ）预（yù）见，云投集（jí）团的自身的（de）造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三（sān））吸引产业（yè）领军（jun1）人物的机制有待形成（chéng）

云投集团在（zài）业务上（shàng）拥有广泛多元的覆（fù）盖，但根据过（guò）往招聘信息分析，其市场化方（fāng）式（shì）吸引产业领军人物的做法相对较少，同时其激励约束机制也显得相对滞后。考虑到云投（tóu）集团所涉（shè）及的业务多（duō）为市场化业（yè）务，并面临充（chōng）分竞争的市场，为了承担省属（shǔ）国企的功能定位，必须进（jìn）行相（xiàng）应（yīng）调（diào）整。这包括采用市场化（huà）的方式（shì）选聘（pìn）领导人（rén），建设高水平的人才高地，摒弃（qì）行政化的观念，不受论资排辈的约束（shù），真正落实“职业经理人（rén）赛马不相马（mǎ）”的（de）机制。

云投集团的企（qǐ）业负责（zé）人应该是最懂产业运营（yíng）的（de）资（zī）深（shēn）经理人，必（bì）须以选贤任（rèn）能为（wéi）原则，全球招募行（háng）业领军人物，彰显国企的担当精神（shén），实现高质（zhì）量（liàng）的转型发（fā）展。 

三（sān）、云（yún）投（tóu）集团的跨越之道

柯林斯团队（duì）经过5年的研究，确（què）定了企业实现跨越的关键要素，分（fèn）别（bié）是第五（wǔ）级经理人（rén）、刺猬理念和（hé）飞（fēi）轮效应。针对云投集团，我们可（kě）以探讨如何应用这三（sān）个关键因素（sù）实现（xiàn）伟大跨越。 

跨越之道（dào）一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根本（běn）来说，人事决策对企（qǐ）业的影响力最大（dà），决定生产力的是（shì）人，国企领导人是企业的塑造（zào）师，也是企业（yè）的天花板。具有企（qǐ）业家（jiā）精神的领导，对应的关键词就是第（dì）五级经（jīng）理人，也就是处于能力金字塔最顶端的领导（dǎo）者。但他（tā）们和叱咤风云的商界（jiè）精英完全不（bú）同，他们一般都具有双（shuāng）重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。

极度谦逊的（de）为人，意味（wèi）着不以自我为（wéi）中心，不会自我膨（péng）胀，所（suǒ）追求的是实现（xiàn）崇高（gāo）的目标，而不是个人的财富和名气（qì）；

极度坚定（dìng）的意志，意味着他有极（jí）强的自我（wǒ）驱（qū）动力，有为了实现伟大目（mù）标（biāo）而扫除一切障碍的决心和（hé）勇气。

这种人格特质造就了一种（zhǒng）独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或者运气，遇（yù）到挫折时从（cóng）自己身上找原因。

在现（xiàn）代企业管理（lǐ）中，第5级经理人是（shì）通过（guò）阶梯式培养来发（fā）展的。企业采用（yòng）逐（zhú）级培养的方式，从第1级（jí）到第5级逐步提升，形成了一个相互支撑的发展体系。这种阶梯培养模式有助（zhù）于确保企业（yè）高层管理（lǐ）团队的稳定性和（hé）连续性，同时为（wéi）组织内部培（péi）养和选拔高（gāo）素质的（de）领导（dǎo）人才提（tí）供了有效的（de）机（jī）制和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国通用电气公司（General Electric，简称GE）作为百年企业（yè），积淀了众（zhòng）多辉煌（huáng）成就，其成功的（de）背后离不开（kāi）卓越（yuè）的人才战（zhàn）略。多（duō）年来，GE始终注重人才的培养和发展，这一（yī）持续而专注的战略投入为其取得（dé）了显著的业绩。优秀的人（rén）才（cái）战略成为GE不断前（qián）进、持（chí）续（xù）繁荣的（de）支撑（chēng）力量（liàng），使其能够在不断变革（gé）的市场竞争中保（bǎo）持领先地位，持续拓展（zhǎn）业务领域，为企业的长期发展奠（diàn）定了坚实的（de）基础。

培养长期（qī）稳定（dìng）的公（gōng）司（sī）领导层（céng），是GE公司能够（gòu）持续快速发展的关键。GE公司有一（yī）支具有战略眼光、丰富经验（yàn）和出色领导能力的团队。这个班子的（de）突出特（tè）点是：

一是精干高（gāo）效；

二是结构合理。公司最高领导层是（shì）从不同业务部（bù）门晋升上（shàng）来的，具有不（bú）同的专（zhuān）业知识、不同的（de）业（yè）务经验或领导方式；

三是授权到位。公司班子领导（dǎo）成员各负其责，各司其职（zhí），每个成员都集中精力管（guǎn）好（hǎo）自（zì）己负责的（de）工作；

四（sì）是相对稳定，每位董事长平均任职（zhí）13.75年。

一个优秀的管理者“可以提升整个（gè）团队（duì）的业绩”。GE在培养（yǎng）公司高（gāo）层管理人（rén）才上，舍得花本钱、下功夫。采取分层次、分（fèn）阶段的培（péi）训，总共培训了约6000名（míng）高级管理（lǐ）人员。

第一（yī）个层次，是培训各部门（mén）和分（fèn）公（gōng）司选拔推荐的有发展潜（qián）力的32-35岁年龄段的专业（yè）和管（guǎn）理人员（yuán），为公司主管级的管（guǎn）理人员队伍提供后备人（rén）才；

第二个层次，是（shì）培训36-38岁年（nián）龄（líng）段的主管级的（de）专业和管理（lǐ）人员，为公司高级主管级管理（lǐ）人（rén）员队伍提供后备人才；

第（dì）三个层次，是培（péi）训（xùn）40-50岁年龄段的（de）高级主管级管理人员，为公（gōng）司（sī）副总裁级高级管理人（rén）员队伍（wǔ）提供（gòng）后备人才。

这种“金字（zì）塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世（shì）界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部（bù）门的CEO。 

跨越之道二：高度聚焦主（zhǔ）业，发（fā）挥核心优势

第二（èr）个关键因素是专（zhuān）注于一项重大（dà）任务。柯林斯的研究发（fā）现，那些未能成功跨（kuà）越的公司（sī）往往试图（tú）同时进行多个任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致失败。而（ér）卓越的公司则专注于（yú）一项重大任务（wù），并坚（jiān）持不懈地追求。虽然这（zhè）看起来很简单，但实际上（shàng）需要从（cóng）三个方面进行深入（rù）思考（kǎo）：

一是我们需（xū）要确定自己最擅（shàn）长的事情是什（shí）么（me）。这需要对组织的核心能力和优势进（jìn）行准（zhǔn）确定位（wèi），明确在哪（nǎ）个（gè）领域（yù）具有独（dú）特的竞争优（yōu）势。

二是（shì）我们（men）需要确定（dìng）对什么（me）事情最感（gǎn）兴（xìng）趣。这涉及到组织的价值观和使命（mìng），以及领导者和团队成员的兴趣（qù）和（hé）激情所在。通过与组织的愿景和目标相契合，可（kě）以增强团队的凝聚力（lì）和动力。

三（sān）是我们需要（yào）思考如（rú）何从（cóng）这项任务中（zhōng）获得最（zuì）大回报。这需要进行全（quán）面的战略规划（huá）和（hé）资（zī）源分配，以确保在实施过程中能够最大限（xiàn）度地实现经济和（hé）社（shè）会效益。同时，还需要考虑如何持续（xù）创新和优（yōu）化，以提（tí）高任务执（zhí）行的效率和成（chéng）果。

这三个问题就（jiù）像是三个（gè）圆环，企业最应该去干的（de）那一件大事（shì），就是这三个圆环的交集。 

案例二：迪士尼（ní）的幸（xìng）福（fú）产业体系

迪士尼公司的（de）产业逻辑是一个开放而（ér）又立（lì）体交叉的（de）模（mó）式，以（yǐ）动漫（màn）影视为龙头，将相关（guān）业务迅（xùn）速扩（kuò）展到其他领域，构成了（le）迪士尼的产业链身部分（fèn），进（jìn）而发挥交叉促销的效用。迪士尼业务看似多元分散，实则是高度相关的。

迪士尼通过IP的（de）长期（qī）积累，将这（zhè）些IP运用到各（gè）个领域，包（bāo）括（kuò）电（diàn）影、电视剧、主题公园、游（yóu）戏、消费品等（děng），形（xíng）成了一个完整（zhěng）的产业链。

迪士尼的（de）产业体系有以（yǐ）下（xià）四个特点：

一是（shì）内容为王，迪（dí）士尼（ní）拥有超过 2000 个（gè）角色和无（wú）数故事，涵盖了不同（tóng）年龄（líng）段（duàn）、文化圈层和国（guó）界的观（guān）众（zhòng），通（tōng）过优秀（xiù）的讲故事能（néng）力来（lái）吸引和留住用（yòng）户。

二（èr）是品牌忠诚度，迪士尼利用怀旧营销和情（qíng）感（gǎn）连（lián）接来培（péi）养用户（hù）对（duì）其品牌（pái）的认同和（hé）喜爱，通过多种体验方式来（lái）满足用户的需求和期望（wàng）。

三是（shì）多（duō）元化收入，迪士尼通过不同的业务（wù）领域和渠道来实现其内（nèi）容和 IP 的（de）多次变现，形（xíng）成（chéng）了稳定而持续的收入来源。

四是战（zhàn）略（luè）收（shōu）购，迪士尼通过收购皮克斯、漫（màn）威、卢（lú）卡斯影业（yè）等知名公司（sī）来扩大其内容库和市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨越之道（dào）三：构建系统（tǒng）业务（wù）逻辑，打造飞轮效应

第三个关键因素（sù），就是飞轮效应，它是实现（xiàn）跨越的动力机制（zhì）。实现跨越靠的是朝一个方向（xiàng）持续不断地推动轮子，是所有努力的（de）合力最终让轮（lún）子飞转起（qǐ）来。这些变革不是声势（shì）浩大的宣布某个宏伟（wěi）计（jì）划、实施某（mǒu）项（xiàng）重要并（bìng）购、进军某个全新领域等，而（ér）是（shì）悄然（rán）发生的，有可能连当事人都没有（yǒu）发（fā）觉。

案例三：亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的（de）成长轨迹（jì）是飞轮效应（yīng）的（de）典型示（shì）范（fàn）。从1997年上市开始，公司连续十多年处于（yú）亏损状态，直到2015年才开始（shǐ）盈利。在此（cǐ）之后，亚（yà）马逊市值迅速增长。

亚马（mǎ）逊通过坚持重视客户体验、培育第三方卖家、提供云服务（wù）等费力（lì）的策（cè）略，构建了一个（gè）完整而（ér）庞大的业务逻（luó）辑，这在（zài）很长一段时间内并未带来（lái）现金（jīn）收入。这些策略相互协作，默默积累动量，最终使（shǐ）得亚（yà）马逊巨轮加速、势不（bú）可（kě）挡。

 

亚（yà）马逊的飞轮理论由以下几个关键要（yào）素组成：

一是客户体验：通过提供便捷的购物体验、广泛的商（shāng）品选择、高（gāo）品（pǐn）质的服务以及快速的配送，吸引更多的客户。

二是丰富的产品与（yǔ）服（fú）务：通（tōng）过不断扩展（zhǎn）产品和服务，满（mǎn）足（zú）用户多样化的需求，进一步增强（qiáng）客户黏性和忠诚度。

三是引（yǐn）入第三方卖（mài）家：亚马逊（xùn）积极吸引第三方卖家加入平台，丰（fēng）富商（shāng）品种类（lèi），扩大产品（pǐn）选（xuǎn）择，增加（jiā）销售额，形成良性循环。 

综上所述，本文采（cǎi）用《从优（yōu）秀（xiù）到卓越》的研究方法，对云投集（jí）团的现状进行了分析。尽管云投（tóu）集（jí）团还（hái）未实现（xiàn）“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越，但作为云南省极具（jù）代表性（xìng）的企（qǐ）业，我们深入（rù）探讨了其潜（qián）在（zài）的跨越之道（dào），旨在（zài）为云南（nán）省（shěng）其他国企提供宝贵的借鉴（jiàn）和参考，为云南经济应对（duì）风雨（yǔ）挑战、迈（mài）向高质量发展做出（chū）贡（gòng）献（xiàn）。